آنچه می خوانید متن فیلمی آموزشی با عنوان (پرواز بوفالوها)می باشد که در آن آقای جیمز پلاسکو به معرفی روش های نوین مدیریت پرداخته است. لازم به توضیح است که به دلیل پاره ای ملاحظات نوشتاری متن فیلم با اندک تصرف و تلخیص از نظر گرامیتان خواهد گذشت. می خواهم در مورد تغییرات دنیا کنونی که به شکل چشمگیری بر روش کسب و کار تاثیر گذارده است و روش برخوردی که برای باقی ماندن و ادامه بقا در قرن بیستم و یکم به آن نیازمندیم، سخن بگویم. من چهل و سه سال است که در بازار کار هستم و سی سال اول آن را دقیقا می دانستم که چه باید بکنم. وظیفه من به عنوان رهبر شرکت و عنوان مدیر سازمان بسیار روشن بود می بایست برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل با هم می کردم و مطمئن می شدم که امور به همان شکل که انتظار می رفت انجام شده است. تصمیم گیری در سازمان با هم بود اگر کار خاصی در سازمان می بایست انجام می پذیرفت، من باید مطمئن می شدم که فرد مناسب اقدام صحیحی را در زمان مناسب انجام داده است.
مرگ یکی از دوستان همکارم موجب شد تا پرسش هایی را با خود مطرح کنم. به خود گفتم که چرا با این شدت کار می کنم؟ چرا این میزان از وقتم را صرف کار می کنم؟ آیا من با این سخت کوشی در صدد ایجاد کار بزرگی هستم؟ یا تلاش من برای ایجاد یک مجلس ختم بزرگ است؟ بنابر این هیچ گاه از این تلاش ها لذتی نخواهم برد. آیا من با این شدت تلاش می کنم تا خودم لذت ببرم؟ یا تلاش می کنم زمینه خوبی برای بازماندگانم به وجود بیاورم؟
دوم آن که این 244 مدیر در حالی که در مقایسه با دیگران متفاوت هستند در بین خود آنها نیز تفاوت وجود دارد. برخی از اینها شخصیت هایی کاریزمانیک هستند. یعنی هنگامی که به مکانی وارد می شوند فضای موجود را مسخر خود می کنند. حال آنکه سایرین دارای شخصیت هایی قابل توجه نیستند. برخی از آنها استراتژیست هایی با درایت و ارزشمند بودند و برخی دیگر حتی به سختی می توانستند یک کلمه حرف بزنند.
بی شک آن چه سبب می گردد که رهبری مدیریتی یک تشکیلات بسیار موفق باشد، رهبری برای یک فصل یا یک سال نیست بلکه رهبری برای یک دهه و بیش از آن است. یک مدیر موفق باید بدون مستهلک کردن خود کارهای بزرگ انجام دهد و سازمانی را بنیان گذارد که مدیر و تمام کارکنان آن به خاطر کار زندگی نمی کنند بلکه به خاطر زندگی کار می کنند. آنها از بازی فوتبال و مسابقات فوتبال، مراسم فارغ التحصیلی، جشن تولد و تمامی مراسم جزئی که سبب می گردد که این کار ارزشمند باشد، لذت می برند، البته من در این سیر و سفر، سه حقیقت تلخ را نیز کشف کردم، سه حقیقتی که به طرز اجتناب ناپذیری راهگشا هستند.
من می توانم نمونه هایی بسیاری را یکی پس از دیگری ارائه کنم وحقیقت این است که از میان 100 شرکتی که بزرگ ترین در سطح جهان محسوب می شوند، 76 شرکت درطی 10 سال گذشته نتوانستند هزینه های سرمایه خود را نیز تامین کنند. این است آن چیزی که ما را به این جا رسانده است اما ما را به جائی که می خواهیم برویم نمی رساند. آن چه را در مورد شرکت ها صدق می کند در مورد افراد نیز صادق است. شما شاهد هستید که آن چه در شرایط دیروز کارا بوده و به موفقیت دیروز منجر شد.
در این جا به دومین حقیقت تلخ می رسیم. من در طول زندگی، دیگران را مسئول مشکلات می دانستم هنگامی که امور بر وفق مراد نبودند – که این نیز بسیار اتفاقی افتاد – شخص دیگری مقصر آن محسوب می شد. در نگاه من این دیگران خطاکار بودند. به سهولت و آسانی می گفتم که این مقررات دولتی، لعنتی هستند که اصلا مناسب و کامل نیستند، مقرراتی که ناظران و مجریان آن به نظر من مشتی بوروکرات هستند که اساسا ما را درک نمی کنند. مقصر مشتریان بودند که ارزش محصولات و خدمات ارائه شده توسط مرا درک نمی کردند. مقصر رقبایی بودند که محصولات خود را بهایی پایین تر از قیمت تمام شده عرضه می کردند تا بازار راقبضه کنند. مقصر کارکنان بودند که نمی دانستند کار را چگونه انجام دهند و اساسی کار نمی کردند و مدعی بودند که به وظایف خود عمل می کنند، بله همواره مقصر آنها بودند. این شیوه بسیار ساده، آسان و موثر بود، البته تا زمانی که دریافتم مشکل اساسی سازمان خود من هستم واقعیت آن است که مجموعه ای از رویدادها به روشنی این موضوع را تایید می کنند من بسیار خوب، عادی و محسوس می دانم که چه کار باید بکنم اما نمی توانم انجام آن را شاهد باشم. بنابر این مشکل اصلی سازمان خودمن هستم، دیگران مشکل و مسئله نیستند.
بوفالوها بسیار بزرگ و عظیم الجثه هستند. وقتی آنها به منطقه ای کوچ می کنند، تمامی منطقه را اشغال می کنند رئیس بوفالوها بودن بسیار خوشایند است هرچند با پاره ای از ناملایمات نیز همراه است. بوفالوها پرسش نمی کنند آنها فقط دنباله روی می کنند.
تا آن جا که می دانم در سازمان من نیز چنین بوده است. همان گونه که عاقبت بوفالوها، قوطی کنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان های بوفالویی نیز قرار گرفتن در فهرست سازمان های فراموش شده خواهد بود. حقیقت این است که سازمان های بوفالویی با ایستادن در اطراف و منتظر فرمان رئیس ماندن، قادر به ادامه حیات نخواهد بود پس به این نتیجه رسیدم که ما نیازمند تشکیلات دیگری هستیم ترجیح می دهم به جای یک گله وابسته بوفالوها، گروهی متکی به یکدیگر داشته باشم.
این بدان معناست که هر غازی دقیقا می داند که دسته غازها به کجا می رود، آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آیا در اکثر سازمان ها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟ متاسفانه باید بگویم که من طی جستجوها و سفرهای خود در سراسر دنیا شمار بسیار محدودی را اینچنین یافتم. هر غازی می باید آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پیش نهاده و مسئولیت جلو دار بودن را بپذیرد، آیا این در سازمان ها واقعیت دارد؟ آیا در سازمان هر فردی مشتاق است گام پیش نهاده و مسئولیت را بپذیرد؟احتمالا پاسخ این پرسش منفی است. حقیقت این است که غازها نسبت به وضعیت یکدیگر حساس هستند.
شواهد و مدارک در این خصوص بسیارند. حقیقت این است که ما همچنان روش سازماندهی گذشته را دنبال می کنیم اینها همگی حقایق بسیار جالبی هستند که من بعدا موفق به کشف آنها شدم و در گذشته توجهی بدان نداشتم.زمانی که تصمیم گرفتم تشکیلات متفاوتی داشته باشم، هیچ یک از این حقایق را نمی دانستم ولی بعدا موفق به درک آنها شدم. به هر حال حقیقتی را که می دانستم این بود که مجموعه غازها از طریق همکاری متقابل اعضاء حرکت می کنند به طوری که نسبت پیشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد می تواند 171% بیش از حرکت فردی غازها باشد.
این روند، روند بسیار دشواری بود و این در حقیقت دشوارترین موضوعی بوده که من طی 588 سال گذشته به آن پی برده ام. تنها موضوع و دشوارترین موضوعی که آموخته ام، این است که خود را تغییر دهم. این امر بسیار مهم است. آیا شما می دانید چه کسی در جاده گرد و خاک ایجاد می کند؟ ماشین جلویی، چه کسی خاک می خورد؟ آن کس که در عقب حرکت می کند. چه تعدادی از شما در بازار موقعیت درجه اول را داشته اید؟ و چه تعداد از شما جایگاه شماره یک را در اختیار داشته اید؟ حال به من مزه خاک خوردن را بگویید. چالش اصلی آن است که بیاموزیم چگونه بوفالوهای خود را به پرواز در آوریم. اما چگونه؟ پاسخ آن است ما باید بیاموزیم که کارکنان باید مدیریت کنند، بیاموزیم که مدیر متفاوتی باشیم، بیاموزیم که افراد متفاوتی باشیم. و این سخت ترین ماموریتی است که شما می توانید تصور کنید. تغییر دادن خطوط بر روی کاغذ و دستور دادن به فرد دیگری برای تغییر، سهل و آسان است اما تغییر در عمل بسیار دشوار است. توجه کنید این موضوع وابسته به تعریفی کاملا متفاوت از واژه ای است که واگذاری اختیار نامیده می شود.
کتابی در سال 19900 منتشر شد که خلاصه خوبی است از نتایج تحقیقاتم در مطالعات پیشین. در این کتاب من از واگذاری اختیار برای تغییر در سازمان ها سخن گفته ام به هر حال آن چه که اتفاق افتاده این است که کلمه یاد شده به واسطه استفاده زیاد معنی حقیقی خود را از دست داده است.
نخستین کار گفتگوی مستقیم با مشتریان است. یکی از مسائل سازمان های اجرایی این است که ارتباط با مشتریان به صورت متمرکز در بخش خدمات مشتریان است. تنها فروشندگان با مشتریان در تماس اند و ممکن است بخش شکایات با مشتریان تماس داشته باشند، اما کس دیگری با مشتریان درتماس نیست یکی از نخستین کارهایی که دراف استیت در شرکت خود انجام داد آن بود که پس از دریافت شکایات از مشتریان، آنها را برای افرادی که محصول را می ساختند می فرستاد. وی می خواست که آنها خود به مشکل خود پاسخ دهند. او می گفت: این من هستم که بایدبه مشکل پاسخ دهم، این بخش مشتریان نیست که باید به مشکل پاسخ دهد. بلکه شما سازندگان باید مشتری پاسخ دهید که چرا این محصول خوب نیست و چرا ظاهر خوبی ندارد و چرا بسته بندی به شکل مناسبی انجام نشده است؟ شما باید توضیح دهید که چرا کار کرد آن خوب نیست و سپس شما باید آن را اصلاح کنید. بنابر این ضروری است که کارکنان را رودرو و چهره به چهره با مشتریان قرار دهید، این نخستین مطلب است.
بسیاری از افراد درک نمی کنند که موفقیت مالی در کسب و کار چگونه به دست می آید. ما به آنها این مسائل را نیاموخته ایم. ما تمامی اطلاعات مالی خود را بسیار سری نگه داری می کنیم. بنابراین کارکنان بر اساس حدس و گمان پیش بینی می کنند و حدس و گمان آنها نیز همواره نا صحیح است. شما اطلاعات رقابتی را مخفی نگه می دارید و آنها را مطلع نمی سازید که ما در بازار مورد چهارم قرار دادیم. ما به آنها اجازه نمی دهیم که بدانند موفقیت چگونه حاصل می شود، ما به آنها اجازه نمی دهیم حقایق شرکت را بدانند و این آگاهی ندادن به آنها و درجریان قرار ندادن آنهاست که در نتیجه آنها نیز نمی توانند مشکلات را دریابند. این وحشتناک است و اداره کار اینچنین ممکن نیست. بدین سبب است که آنها خواهان تغییر نیستند ما باید اطلاعات را در اختیار افراد قرار دهیم و در خصوص استفاده از روش منظمی در انجام این مهم سخن بگوییم ذکر می کنم این مسئله ای بسیار اساسی است.افراد از تغییر خصوصا تغییر اجباری متنفرند اما آنها به تغییر اختیار عشقی می ورزند به طوری ترغیب می شوند به مردم بگویند که این تغییر من است و تغییر شما نیست. دراین ارتباط پنج واقعیت وجود دارد که من به آنها خواهم پرداخت. نخستین واقعیت چیزی است که من آن را موازنه ارزش می نامم بسیاری از ما در جهانی متولد شده ایم و رشد کرده ایم که در آن به دنبال نتایج مالی بوده ایم. بر نتایج اقتصادی تمرکز داشته ایم. چگونه پول بیشتری به دست آوریم؟ سود بیشتر یا سهم بیشتری از بازار؟ و مرتبا ترازنامه و اطلاعات مربوط به سهم بازار را مطالعه و بررسی می کنیم. واقعیت این است که در دست داشتن بخشی از بازار و کسب در آمد تنها زمانی محقق می شود که شما رضایت مشتری را داشته باشید.
شواهد موجود در این زمینه بسیار زیاد است. شواهد بسیار زیادی نیز وجود دارد که جلب رضایت مشتری، تنها از طریق(رضایت کارایی)کارکنان خواهد بود و این تنها راه حل است.
از خود بپرسید که طی هفته گذشته چه مقدار از وقتتان صرف نگرانی در مورد عواقب مالی و چه مقدار از آن صرف ایجاد شرایطی جهت مولد بودن افراد در سازمان شده است. نظر من این است که بیشتر وقت شما صرف نگرانی نسبت به نتایج اقتصادی فعالیت ها شده است و وقت ناچیزی را صرف ایجاد کارایی و رضایت نموده اید. نخستین حقیقت مهم و بسیار مهم که وظیفه مدیران و رهبران می باشد، تمرکز بر شرایطی است که می تواند به مولد بودن افراد و شرکت منجر شود.
این موضوع حقیقتا مبین آن است که ما باید خواست آنها را درک کنیم. سپس آن چه را که برای رسیدن آنها به اهدافشان لازم می باشد، مشخص کنیم که این خود روش مهمی در سنجش کسب و کار ماست. هنگامی که به سازمان خود نظر می کنید، این پرسش را مورد توجه قرار دهید که چه مقدار از فعالیت هایی که در کسب و کار ما صورت می پذیرد در خدمت این امور است؟ از خود بپرسید چه میزان از وقت شما و چه میزان از وقت افراد صرف آن امور می شود. در مقابل چه میزان از وقت شما صرف پرداختن به کارهای داخلی سازمان می شود؟ چه میزان از وقت شما صرف امور بودجه ای کارهای بازاریابی و مرور فعالیت ها می شود؟
همان گونه که می دانیم، اکثر ما در اعمال مدیریت از بالا به پایین بسیار کار آزموده ایم. که چگونه دستور دهیم، چگونه پاسخ دهیم، چگونه به افراد بگوییم چه کار کنند، ما آموخته ایم از بالا به پایین اعمال مدیریت کنیم. حقیقت این است که اگر ما می خواهیم مدیریتی موثر اعمال کنیم، می بایست بیاموزیم که به شکل افقی مدیریت کنیم قصد ما آن است که چنین کنیم و تنها راه مدیریت از جانب مشتری به درون سازمان است.
(توافقنامه داخلی برنامه عملیاتی)و (کارنامه کار)بر اساس هر دو روش یاد شده فشارهای دائمی برای تغییر به وجود می آید. این همان چیزی است که بدان نیاز دارید واین پایه به کارگیری این دو سیستم است و آن چه را ما خواستار آن هستیم تمرکز و نظم است. واقعیت این است که ما نمی توانیم برای همه کس همه چیز باشیم. باید در زمینه های تمرکز کنیم که بهترین هستیم. برای روشن تر شدن مطلب لازم است پنج اصلی را که مدیران باید در این رابطه به کار برند توضیح دهیم.
11)سیستم توافقنامه برنامه عملیاتی: یعنی انعقاد توافقات بلند مدت و کوتاه مدت کار با مشتری، توافقات بلند مدت همکاری با مشتریان می بایست با تمامی همکاران داخلی سازمان پیوند خورده باشد. اگر به خاطر داشته باشید گفتم که مشتریان کوچک به همراه یکدیگر با مشتریان بزرگ پیونده خورده اند.
این سیستم اطلاعاتی مالی روشن و واضح به گونه ای است که تمام اطلاعات موجود را در دسترس کلیه افرادی که بدان نیاز دارند، می گذارد. ما تمایل داریم که اطلاعات را مخفی نگه داریم، در حالی که این اطلاعات باید در سازمان پخش شود تا مورد استفاده تمامی افراد قرار گیرد.
من عاشق این هستم که شما در آمدی یک میلیون پوندی داشته باشد، چون اگر شما این در آمد را داشته باشید، فکر می کنم که من هم دارای یک چنین در آمدی خواهم بود. بنابر این من خیلی این موضوع را دوست دارم. نکته اساسی این است که به افراد آموزش داده شود که واقعیت کسب و کار چیست به نحوی که درک کنند داشتن درآمد یک میلیون پوندی یا صدها هزار پوندی شرایط و الزاماتی دارد.
چرا آنها نگویند که چه شخصی کجا باشد؟ آیا آنها بهتر از هر کس دیگری افرادی را که قرار است در خدمت آنها باشد تشخیص نمی دهند؟ بنابر این ما از مشتریان و همکاران دعوت می کنیم در فرایند انتخاب دخالت کنند. ما نیازمند فرایندی هستیم که مشتریان و همکاران در انتخاب و به کارگیری افراد دخالت کنند. جایی که عملکرد افراد افقی ارزیابی می شود و نه عمودی، ما حقیقتا باید به سمتی برویم که نیازهای شرکت به شکل افقی اداره شود.
این سیستم ها حقیقتا حیاتی هستند و به قدری اساسی می باشند که موفقیت آینده کسب و کار شما بدان وابسته است. بنابر این دومین وظیفه خطیر مدیر به عنوان رهبر، به کارگیری سیستم هایی است که موجب فضای احساس مالکیت کار می شود.
برای مدیری که از هر کس دیگری سریع تر تصمیم می گیرد، بسیار سخت است که این رویه را عوض کند و از این موضوع فاصله بگیرد. اما دو سوال است که باید پرسیده شود: اول آن برای مشتریان چه باید باشید؟ این سوال بسیار اساسی است. بنابر این کمک کنید که همه بفهمند که وظیفه شان کمک به مشتری است. دومین سوال آن که برای خودتان چه می توانید باشید؟ زیرا بیشتر افراد انتظارات کمی برای خودشان دارند. آنها نمی توانند خودشان را به عظمتی که می توانند داشته باشند ببینند. وظیفه مربیان آن است که کمک کنند افراد نمیرند و با پشیمانی ها زندگی نکنند. ولی مردنی است که پس از یک زندگانی مملو از خوشنودی باشد، همان چیزی است که شما می توانید بدان کمک کنید.
آخرین نکته اساسی آموختن است یعنی همان طور که خود به سرعت یاد می گیرم باید دیگران را هم بیاموزم. ما نیازمند آموختنیم زیرا نیازمند آنیم که متفاوت باشیم. تا وقتی تفاوت پیدا نکنیم تغییری اتفاق نمی افتد و برای تحقق آن اساسا دو فرایند نقش اساسی را ایفا می کنند:
پس روند کار، آغاز از آینده و سپس تعیین وضعیت کنونی است. با توجه به آینده مورد نظراین پرسش که برای مشتریان چگونه باید باشیم مشخص خواهد شد. مجموعه فرایند بر سه موضوع اساسی متکی است:
▪ نقش تصمیم گیری ها چیست؟ چه کسی چه تصمیمی را اتخاذ می کند؟
آن چه را که هریک از ما از نظر جمعی و از نظر فردی در سازمان انجام می دهیم حقیقتا چیزهایی است که یک سازمان شفاف برای ما ایجاد خواهد کرد. توافق یاد شده برمبنای دو پرسش استوار است: اول آن که مهم ترین مسئولیت های من و گروه من برای تحقق موفقیت مشتری چیست؟ مهم ترین بایدها چیست؟ در خواست مشتریان ما چیست؟ ثانیا من چه خواهم کرد؟ نقش من برای موفقیت هرچه بیشتر گروه در خصوص موفقیت مشتری چیست؟ نقش من برای گروه و فرد چیست؟
این سوال مطرح است که ایجاد تغییر در یک سازمان بدون بروز بحران مالی چگونه خواهد بود. نخستین کاری که باید انجام دهید بهره گیری از فرایند توافقنامه برنامه اجرایی جاری است و این عبارت است از مواجه ساختن کارکنان با خواست های مشتری به صورت مستمر به طوری که خود بخشی از نیازهای تغییر را پاسخ گو باشند. دومین فرایند، خود نیازهای دیگری را در زمینه تغییر ایجاد می کند.
دومین پرسش مهم این است که در مجموع کار ما چقدر مثبت است؟ شما می بایست کاری انجام دهید که بیشتر کارکنان انجام می دهند. من شرایط را ایجاد خواهم کرد و این کاری فردی و شخصی است چرا که من مسئولیت شخصی انجام کارها را دارا هستم.
چهارمین و مهم ترین موضوع، مسئله ارزیابی و سنجش است. سنجش بسیار مهم است. به طور نمونه شما می توانید با توجه به نتایج ارزیابی و سنجش کنید. بنابراین اولین موضوع مهم سنجش نتایج و دومین موضوع، سنجش بهترین عملکردهاست.
اما چهارمین حقیقت تلخ این است که برای این سیر و سفر در آینده طرح و نقشه مشخص وجود ندارد. شما نمی توانید آن چه را که برای کمپانی دات شل مفید بوده است تکرار کنید. اساسا نمی توان از کسی تقلید کرد زیرا طرح کلی موجود نیست و شما بایدطرح خود را ابداع کنید. این کار بسیار مهمی است که موفقیت وابسته به آن است چنانچه جوهر مسئولیت فردی با تعهد در آمیزد قطعا آن چه باید بشود می شود. حقیقتا امیدوارم که پیام من به شما کمک کند و برخی از این درس ها را به سازمان های خود ببرید و به افرادی دیگر منتقل کنید.
